Van succesvolle verhuizing tot efficiënte verbetercyclus

Op 15 oktober 2018 opende het AZ Sint-Maarten zijn deuren in Mechelen. Ruim acht maanden na de opening is het tijd om terug te blikken op die logistieke operatie. Meer dan 1.500 werknemers en 200 artsen verhuisden toen van de drie oude campussen naar hun nieuwe werkplek aan de Liersesteenweg. Aan het woord zijn directeur kwaliteit & strategie Nico Garmyn en verpleegkundig en paramedisch directeur Patrick Nieulandt.

De verhuizing en de eerste operationele maanden van het AZ Sint-Maarten verliepen vlot. De basis voor dat succes was de inspraak van werknemers en gebruikers vanaf de ontwerpfase van de bouw. Meer dan 45 gespecialiseerde gebruikersgroepen verzamelden hun input voor dat ontwerp. Ook voor de samenstelling van de teams en het uitdenken van alle ondersteunende en logistieke processen gaven de expertgroepen hun inbreng. “Die processen moesten volledig worden herdacht”, verklaart Nico Garmyn. “Simpelweg omdat je de werkwijzen die in de oude campussen gangbaar waren, niet kunt kopiëren in een nieuw gebouw. Verder was een doorgedreven participatie van artsen, verpleegkundigen en de technisch, logistiek en administratief medewerkers de rode draad in het verhuistraject van AZ Sint-Maarten.” 

Drie jaar voorbereiding
De volledige voorbereiding van de verhuizing en opstart van het nieuwe ziekenhuis heeft drie jaar in beslag genomen. Eerst werden de wijzigende processen in kaart gebracht en projectmatig omgevormd naar de nieuwe werkomgeving. Vervolgens werd de nieuwe organisatiestructuur stap voor stap opgebouwd. “Twee jaar voor de inhuizing waren de nieuwe structuur en bijbehorende hoofdverantwoordelijken bekend bij alle medewerkers”, verduidelijkt Patrick Nieulandt. “Net zoals de werkroosters en de beschikbare personeelsbezetting van elk team. Nadien stond   het traject naar de teamsamenstelling centraal: medewerkers gaven hun top 3 van de afdelingen en functies. Belangrijk daarbij is dat onze mensen voor een totaal nieuwe job konden gaan. Zo is een voormalige medewerker van de dienst communicatie nu de hoofdverantwoordelijke van de dienst zorgondersteunende administratie. Vanzelfsprekend kon je er ook voor kiezen om je oude functie te behouden. Ongeveer 85 procent van onze mensen kreeg zijn of haar voorkeursjob. En 93% kreeg een job uit de persoonlijke top 3. Eén jaar voor de verhuis wist elke medewerker waar hij of zij zou gaan werken. Na de teamsamenstelling was het tijd voor het sluitstuk van de inhuizing: de training van de medewerkers. Zo raakten medewerkers vertrouwd met de nieuwe werkomgeving en  teamleden op elkaar ingespeeld voor de start van het nieuwe ziekenhuis.”

Van verhuizing tot evaluatie
“Ook de verhuizing zelf was een huzarenstuk”, vertelt Nico Garmyn. “Natuurlijk gaat zo’n logistieke operatie niet zonder slag of stoot. Toch kunnen we zeggen dat alles bijzonder vlot is verlopen, dankzij een minutieuze voorbereiding in twaalf thematische teams waaronder verhuis patiënt, materiaal, installatie medisch-technische toestellen, opstart ICT, …. Eén van de succesfactoren tijdens de verhuisweek was een coördinatiecel met vier helpdeskmedewerkers bij wie alle personeelsleden terechtkonden om problemen of knelpunten te melden. Daarnaast stonden vier interventieteams paraat voor de ondersteuning op het vlak van ICT, logistiek, materiaal en zorg. Met die teams konden we zeer snel reageren op onvoorziene problemen, die altijd opduiken bij zo’n grote logistieke operatie. Na de verhuisweek stond een kerngroep in om alle openstaande issues te behandelen. Vanaf maart onderzoeken we structureel waar we nog moeten bijsturen op interne processen en organisatie.”

Bestaande campussen zijn samengevoegd op één nieuwbouwlocatie.

Dat onderzoek verloopt via verschillende sporen. Patrick Nieulandt: “We doen bijvoorbeeld een rondgang op de 75 afdelingen. De medewerkers bereiden zich voor met een vragenlijst als leidraad en op basis daarvan houden we een open babbel met het hele team. We vragen hoe de opstartfase in hun ogen is verlopen en proberen te achterhalen wat de prioritaire werkpunten zijn. Vanzelfsprekend is het de verantwoordelijkheid van de teams zelf om de eigen werkpunten af te handelen. Maar vaak zijn er zaken die het best op ziekenhuisniveau worden aangepakt. Een tweede onderzoeksspoor bestaat uit de evaluatie van de zorgondersteunende facilitaire en logistieke processen. Denk aan patiëntenvervoer, schoonmaak, toelevering van materiaal of de distributie van medicatie. We vroegen aan de medewerkers om die processen te beoordelen. Bijvoorbeeld de afvalverwerking op een afdeling: geef je die een 1 op 10 of een 10 op 10? Als iemand een lage score geeft, achterhalen we wat daarvan de oorzaak is. Met die bevindingen gaan we dan onmiddellijk en gericht aan de slag.”

Digitalisering leidt tot inzicht
Nico Garmyn: “Veel processen in het AZ Sint-Maarten zijn gedigitaliseerd, dus hebben we een schat aan data om verbeterpunten op te sporen. Neem bijvoorbeeld het patiëntenvervoer in het ziekenhuis: we weten wanneer de oproep gebeurt, wanneer de patiënt naar het onderzoek vertrekt, wanneer de oproep gebeurt om de patiënt weer op te halen en hoe lang de patiënt moet wachten. We boekten ondertussen een sterke verbetering in de vertrektijden naar de onderzoeksafdelingen. Tegelijk merken we een verbeterpotentieel in de wachttijd van de onderzoeksafdeling naar de verblijfsafdeling.” Patrick Nieulandt: “Met onderzoek en data-analyse merk je snel de quick wins op. Verbeterpunten waarvoor bij wijze van spreken maar één telefoontje naar de technische dienst nodig is. Zulke ingrepen bevorderen heel snel de tevredenheid van medewerkers op de betrokken afdelingen. Op andere zaken moet je inzoomen en die verbeteringen vragen dan ook meer tijd.”

Directeur kwaliteit & strategie Nico Garmyn.

Patiëntentevredenheid
“Vanzelfsprekend polsen we hoe de patiënten het nieuwe ziekenhuis ervaren. Ook dat gebeurt vanuit verschillende invalshoeken. In de eerste plaats is er de tevredenheidsenquête die twee keer per jaar wordt uitgevoerd. Een eerste meting vond plaats in november, vlak na de opening. De tweede enquête is ondertussen uitgevoerd en de resultaten zijn eerstdaags bekend. Ook een interessante infobron is de website van het AZ Sint-Maarten waar patiënten hun beoordeling kunnen geven met een score en bijbehorende commentaren. Die info gaat rechtstreeks naar de betrokken diensten, zodat de nodige actie kan worden uitgevoerd.” Nico Garmyn: “Onze derde bron is de klachtenbemiddeling van het ziekenhuis. Onmiddellijk na de opening was er een opmerkelijke stijging van het aantal klachten. Uit de analyse bleek dat die vooral te maken hadden met de verandering op zich. In de buurt van de oude campussen kon je bijvoorbeeld gratis parkeren. Terwijl er bij het nieuwe ziekenhuis alleen een betaalparking is. Uit zulke klachten leren we natuurlijk dat ook onze communicatie heel belangrijk is.”