Tagarchief: Mechelen

Jan Claesen, technisch directeur van AZ Sint-Maarten in Mechelen:

26 maart 2021

BIM is anno 2021 goed en wel ingeburgerd in het bouwwezen, maar tien à vijftien jaar geleden was dat nog een verre, irreële droom. Het project dat in België de weg bereidde, is AZ Sint-Maarten in Mechelen, dat op 15 oktober 2018 de deuren opende. Een kleine tweeënhalf jaar na datum haalt technisch directeur Jan Claesen herinneringen op aan de pioniersjaren en legt hij ons uit hoe BIM ook bij de exploitatie van het nieuwe ziekenhuis zijn nut bewijst: “Het is nu al duidelijk dat we het leergeld van weleer ruimschoots zullen terugverdienen.”

Wanneer zijn jullie destijds voor het eerst in contact gekomen met BIM? Hoe is het idee ontstaan om het toe te passen bij het ontwerp, de realisatie en de exploitatie van AZ Sint-Maarten?

“AZ Sint-Maarten was een project van 350 miljoen euro. We beseften maar al te goed dat het een enorme uitdaging zou worden om zo’n
gigantisch complex binnen de beoogde timing en het vooropgestelde budget te realiseren. Niemand was vertrouwd met het grootschalige karakter van die opdracht, en dus ging ik op zoek naar een projectbeheer en -managementtool die ons kon helpen om het overzicht te bewaren en alles ‘behapbaar’ te houden. Zo hoopten we onaangename verrassingen op het vlak van planning, budgetbeheer, communicatie en coördinatie al in een vroeg stadium te kunnen detecteren en verhelpen – lees: reeds in de voorbereidingsfase, zodat we tijdens de uitvoering alles op een rijtje zouden hebben. Bovendien wilden we zo vermijden dat er ‘en cours de route’ cruciale informatie verloren ging. Documenten die kwijtraken, mensen die van functie veranderen, …: het zijn banale euvels die een grote impact kunnen hebben, dus daar wilden we op anticiperen. Ook met het oog op de exploitatie. Na een zoektocht op het internet, een tip van onze softwareleverancier Autodesk en een rondvraag in academische en architecturale kringen kwam BIM naar voren als ‘deux ex machina’, die in Nederland en Frankrijk al veelbelovende resultaten had opgeleverd. Zo is de bal dus aan het rollen gegaan.”

BIM was op dat moment nog toekomstmuziek in België. Moesten jullie afrekenen met zogeheten ‘kinderziektes’?

“Uiteraard, dat was onvermijdelijk. Precedenten waren er vijftien jaar geleden niet in ons land, dus zowel wij als de architect en de betrokken studiebureaus beseften aanvankelijk nog niet ten volle wat het allemaal zou inhouden. Enerzijds botsten we op technologische beperkingen zoals onaangepaste software en een te beperkte capaciteit en rekensnelheid van computers, anderzijds vertrokken we qua structuur en werkwijze van een wit blad. We zijn omstreeks 2008 samen met VK Architects & Engineers naar Nederland getrokken om twee mooie cases te bestuderen en ‘good practices’ te vergaren. Dat gaf ons een boost, want daaruit bleek dat het wel degelijk haalbaar was om een ziekenhuis van 100.000 m² te realiseren met behulp van BIM. We besloten er dan ook resoluut voor te gaan en de BIM-methodiek vanaf de ontwerpfase te implementeren in ons project, gekoppeld aan de BouwData-werkmethodiek van Peggy Bovens (PB calc & consult) om het budget onder controle te houden.”

Jan Claesen: “De keuze voor BIM heeft binnen het projectteam voor eensgezindheid, engagement en een vlotte samenwerking gezorgd.”

Wat is in jullie ogen de belangrijkste meerwaarde van BIM geweest bij de realisatie van het nieuwe ziekenhuis?

“Niet alleen de gebruikelijke clashcontroles en bijbehorende praktische en financiële voordelen, maar zeker ook de openheid en transparantie die we via het gezamenlijke BIM-model konden garanderen. De traditionele beschrijvingen, lastenboeken en meetstaten waren nog niet gekoppeld aan BIM – dat was op dat moment een stap te ver – maar geïnteresseerde aannemers kregen wel inzicht in de (voorlopige) opbouw, de manier waarop de calculaties gebeurd waren, enzovoort. Dat was voor hen een enorme meerwaarde, onder meer op het vlak van risico-inschatting. Al nam dat natuurlijk niet weg dat ze nog steeds informatie moesten toevoegen of aanpassingen moesten doorvoeren om het BIM-model ‘matuur’ te maken voor uitvoering. Dat ging onvermijdelijk gepaard met een intensief leertraject, maar eens dat achter de rug was, heeft de BIM-methodiek ook voor hen echt wel zijn vruchten afgeworpen (planning opmaken, hoeveelheden deduceren, clashes met technieken oplossen, …). Alle belangrijke knopen werden in de voorbereidingsfase doorgehakt, zodat we ons tijdens de uitvoering niet meer door dagelijkse discussies en overlegmomenten hoefden te worstelen. Qua doorlooptijd, efficiëntie en faalkost- en afvalreductie (makkelijk 10 à 15%) heeft dat een gigantisch verschil gemaakt. Tot slot heeft de keuze voor BIM ook voor eensgezindheid, engagement en een vlotte samenwerking gezorgd. Het was voor alle bouwpartners een sprong in het diepe en dat schepte duidelijk een band. Hoe moeilijk het soms ook was: er hing altijd een positieve dynamiek rond het project. Van officiële klachten of betwistingen was geen sprake. Als je weet hoe complex en vooruitstrevend de realisatie van AZ Sint-Maarten was, mag dat gerust een huzarenstuk genoemd worden.”

Zijn er zaken die jullie achteraf bekeken anders zouden aanpakken? Hebben jullie bepaalde lessen getrokken?

“Jazeker, met de huidige kennis van zaken zouden we ons veel meer focussen op de vijftigjarige exploitatie en zouden we de informatie in het BIM-model nog efficiënter proberen te gebruiken. Gezien ons toenmalige gebrek aan ervaring hebben we de architect en studiebureaus destijds geen vaste structuur opgelegd, waardoor iedereen naar best vermogen gegevens heeft geïnjecteerd in het model. Maar wat op dat moment voor bepaalde bouwpartners opportuun was, is niet altijd wat we nu in exploitatie nodig hebben. ❯
Als bouwheer zouden we dus duidelijkere ‘spelregels’ uitwerken en zeer concrete minimumeisen opleggen: hoe worden schilderwerken aangegeven in het model, wordt er onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten deuren, kunnen we kranen en ‘afsluiters’ makkelijk oplijsten in hoeveelheden, …? Dit alles om het latere onderhoud en technische interventies aanzienlijk te vergemakkelijken. Bij de bouw van de nieuwe jeugd- en kinderpsychiatrie op onze site, waarbij we opnieuw de BIM-kaart zullen trekken, willen we die kans geen tweede keer missen!”

Jullie hebben intussen twee jaar exploitatie achter de rug. Hoe nuttig is BIM voor de dagelijkse werking van het nieuwe ziekenhuis?

“Zeer nuttig! Minder dan een jaar na opening beschikten we over een operationele, up-to-date planning voor facilitair en technisch onderhoud en een financiële meerjarenplanning, gebaseerd op het BIM-model, waar we sindsdien elke dag mee werken. In plaats van allerlei gegevens te moeten verzamelen in functie van onderhoud, documentatie, enzovoort, deduceren we alles via enkele muisklikken uit het BIM-model. En als er technische of structurele aanpassingen of verbouwingen nodig zijn, kunnen we terugvallen en voortbouwen op handige as-builtmodellen. Qua tijdswinst en efficiëntie is dat een wereld van verschil. Het is nu al duidelijk dat we het leergeld van weleer ruimschoots zullen terugverdienen, onder meer omdat het ziekenhuis veel beter te ‘managen’ is. Dankzij BIM kunnen we alles in goede banen leiden met een beperkte technische equipe, terwijl ik anders minstens twee extra werknemers nodig zou hebben voor de projectwerking.”

De realisatie van AZ Sint-Maarten was een klinkend succes. Heb je het gevoel dat het als een voorbeeldproject op het vlak van BIM beschouwd wordt?

“Jazeker, onder meer omdat we het meteen op alle disciplines hebben toegepast (architectuur, technieken, voltooiing, …). We worden regelmatig geconsulteerd door binnen- én buitenlandse personen en partijen die zich afvragen hoe we het precies hebben aangepakt, wat de pro’s en contra’s zijn, welke zaken ze zeker in rekening zouden moeten brengen, …. Ik ben ervan overtuigd dat ons project er mee voor heeft gezorgd dat BIM intussen gemeengoed is en zelfs bijna als een standaard beschouwd wordt. Een vaststelling waar ik zeer blij mee ben, want ik vond het ook wel onze taak om iets ‘terug te geven’ aan de maatschappij in ruil voor de steun die we van de overheid gekregen hebben om ons project te kunnen realiseren. Ik denk dat we daar zeker in geslaagd zijn!”

Van succesvolle verhuizing tot efficiënte verbetercyclus

Lees het gehele artikel

12 juli 2019

Op 15 oktober 2018 opende het AZ Sint-Maarten zijn deuren in Mechelen. Ruim acht maanden na de opening is het tijd om terug te blikken op die logistieke operatie. Meer dan 1.500 werknemers en 200 artsen verhuisden toen van de drie oude campussen naar hun nieuwe werkplek aan de Liersesteenweg. Aan het woord zijn directeur kwaliteit & strategie Nico Garmyn en verpleegkundig en paramedisch directeur Patrick Nieulandt.

De verhuizing en de eerste operationele maanden van het AZ Sint-Maarten verliepen vlot. De basis voor dat succes was de inspraak van werknemers en gebruikers vanaf de ontwerpfase van de bouw. Meer dan 45 gespecialiseerde gebruikersgroepen verzamelden hun input voor dat ontwerp. Ook voor de samenstelling van de teams en het uitdenken van alle ondersteunende en logistieke processen gaven de expertgroepen hun inbreng. “Die processen moesten volledig worden herdacht”, verklaart Nico Garmyn. “Simpelweg omdat je de werkwijzen die in de oude campussen gangbaar waren, niet kunt kopiëren in een nieuw gebouw. Verder was een doorgedreven participatie van artsen, verpleegkundigen en de technisch, logistiek en administratief medewerkers de rode draad in het verhuistraject van AZ Sint-Maarten.”

Drie jaar voorbereiding
De volledige voorbereiding van de verhuizing en opstart van het nieuwe ziekenhuis heeft drie jaar in beslag genomen. Eerst werden de wijzigende processen in kaart gebracht en projectmatig omgevormd naar de nieuwe werkomgeving. Vervolgens werd de nieuwe organisatiestructuur stap voor stap opgebouwd. “Twee jaar voor de inhuizing waren de nieuwe structuur en bijbehorende hoofdverantwoordelijken bekend bij alle medewerkers”, verduidelijkt Patrick Nieulandt. “Net zoals de werkroosters en de beschikbare personeelsbezetting van elk team. Nadien stond het traject naar de teamsamenstelling centraal: medewerkers gaven hun top 3 van de afdelingen en functies. Belangrijk daarbij is dat onze mensen voor een totaal nieuwe job konden gaan. Zo is een voormalige medewerker van de dienst communicatie nu de hoofdverantwoordelijke van de dienst zorgondersteunende administratie. Vanzelfsprekend kon je er ook voor kiezen om je oude functie te behouden. Ongeveer 85 procent van onze mensen kreeg zijn of haar voorkeursjob. En 93% kreeg een job uit de persoonlijke top 3. Eén jaar voor de verhuis wist elke medewerker waar hij of zij zou gaan werken. Na de teamsamenstelling was het tijd voor het sluitstuk van de inhuizing: de training van de medewerkers. Zo raakten medewerkers vertrouwd met de nieuwe werkomgeving en teamleden op elkaar ingespeeld voor de start van het nieuwe ziekenhuis.”

Van verhuizing tot evaluatie
“Ook de verhuizing zelf was een huzarenstuk”, vertelt Nico Garmyn. “Natuurlijk gaat zo’n logistieke operatie niet zonder slag of stoot. Toch kunnen we zeggen dat alles bijzonder vlot is verlopen, dankzij een minutieuze voorbereiding in twaalf thematische teams waaronder verhuis patiënt, materiaal, installatie medisch-technische toestellen, opstart ICT, …. Eén van de succesfactoren tijdens de verhuisweek was een coördinatiecel met vier helpdeskmedewerkers bij wie alle personeelsleden terechtkonden om problemen of knelpunten te melden. Daarnaast stonden vier interventieteams paraat voor de ondersteuning op het vlak van ICT, logistiek, materiaal en zorg. Met die teams konden we zeer snel reageren op onvoorziene problemen, die altijd opduiken bij zo’n grote logistieke operatie. Na de verhuisweek stond een kerngroep in om alle openstaande issues te behandelen. Vanaf maart onderzoeken we structureel waar we nog moeten bijsturen op interne processen en organisatie.”

Bestaande campussen zijn samengevoegd op één nieuwbouwlocatie.

Dat onderzoek verloopt via verschillende sporen. Patrick Nieulandt: “We doen bijvoorbeeld een rondgang op de 75 afdelingen. De medewerkers bereiden zich voor met een vragenlijst als leidraad en op basis daarvan houden we een open babbel met het hele team. We vragen hoe de opstartfase in hun ogen is verlopen en proberen te achterhalen wat de prioritaire werkpunten zijn. Vanzelfsprekend is het de verantwoordelijkheid van de teams zelf om de eigen werkpunten af te handelen. Maar vaak zijn er zaken die het best op ziekenhuisniveau worden aangepakt. Een tweede onderzoeksspoor bestaat uit de evaluatie van de zorgondersteunende facilitaire en logistieke processen. Denk aan patiëntenvervoer, schoonmaak, toelevering van materiaal of de distributie van medicatie. We vroegen aan de medewerkers om die processen te beoordelen. Bijvoorbeeld de afvalverwerking op een afdeling: geef je die een 1 op 10 of een 10 op 10? Als iemand een lage score geeft, achterhalen we wat daarvan de oorzaak is. Met die bevindingen gaan we dan onmiddellijk en gericht aan de slag.”

Digitalisering leidt tot inzicht
Nico Garmyn: “Veel processen in het AZ Sint-Maarten zijn gedigitaliseerd, dus hebben we een schat aan data om verbeterpunten op te sporen. Neem bijvoorbeeld het patiëntenvervoer in het ziekenhuis: we weten wanneer de oproep gebeurt, wanneer de patiënt naar het onderzoek vertrekt, wanneer de oproep gebeurt om de patiënt weer op te halen en hoe lang de patiënt moet wachten. We boekten ondertussen een sterke verbetering in de vertrektijden naar de onderzoeksafdelingen. Tegelijk merken we een verbeterpotentieel in de wachttijd van de onderzoeksafdeling naar de verblijfsafdeling.” Patrick Nieulandt: “Met onderzoek en data-analyse merk je snel de quick wins op. Verbeterpunten waarvoor bij wijze van spreken maar één telefoontje naar de technische dienst nodig is. Zulke ingrepen bevorderen heel snel de tevredenheid van medewerkers op de betrokken afdelingen. Op andere zaken moet je inzoomen en die verbeteringen vragen dan ook meer tijd.”

Directeur kwaliteit & strategie Nico Garmyn.

Patiëntentevredenheid
“Vanzelfsprekend polsen we hoe de patiënten het nieuwe ziekenhuis ervaren. Ook dat gebeurt vanuit verschillende invalshoeken. In de eerste plaats is er de tevredenheidsenquête die twee keer per jaar wordt uitgevoerd. Een eerste meting vond plaats in november, vlak na de opening. De tweede enquête is ondertussen uitgevoerd en de resultaten zijn eerstdaags bekend. Ook een interessante infobron is de website van het AZ Sint-Maarten waar patiënten hun beoordeling kunnen geven met een score en bijbehorende commentaren. Die info gaat rechtstreeks naar de betrokken diensten, zodat de nodige actie kan worden uitgevoerd.” Nico Garmyn: “Onze derde bron is de klachtenbemiddeling van het ziekenhuis. Onmiddellijk na de opening was er een opmerkelijke stijging van het aantal klachten. Uit de analyse bleek dat die vooral te maken hadden met de verandering op zich. In de buurt van de oude campussen kon je bijvoorbeeld gratis parkeren. Terwijl er bij het nieuwe ziekenhuis alleen een betaalparking is. Uit zulke klachten leren we natuurlijk dat ook onze communicatie heel belangrijk is.”

Ziekenhuisspecial – Nieuwbouw AZ Sint-Maarten, Mechelen

Lees het gehele artikel

14 januari 2015

Het AZ Sint-Maarten te Mechelen bestaat momenteel uit drie campussen, twee in de Mechelse binnenstad en één in Duffel. Omdat die verspreiding verschillende nadelen heeft, zoals een slechte bereikbaarheid, besloot het bestuur om één gloednieuwe campus te bouwen aan de Liersesteenweg, vlakbij de autosnelweg. “Die campus zal in 2018 de huidige gebouwen vervangen en onze zorgvoorziening een stuk efficiënter maken”, zegt Jan Claesen, technisch directeur van het AZ Sint-Maarten.

Die zorgefficiëntie was een belangrijk onderdeel van het zorgstrategisch plan van het AZ Sint-Maarten, dat de Vlaamse Overheid in 2007 goedkeurde. Het leidde in 2008 tot een openbare aanbesteding waarbij vier architectenbureaus een voorstel mochten uitwerken. Ze deden dat op basis van een conceptnota met een aantal belangrijke beleidslijnen. “Het belangrijkste aandachtspunt daarbij was de patiëntgerichte zorg, volgens Claesen. “Die patiënt willen we een optimale, multidisciplinaire zorg garanderen. We willen ook hun recht op privacy erkennen, bijvoorbeeld door alle éénpersoonskamers individueel sanitair te bieden en alle tweepersoonskamers van een aparte sanitaire cel te voorzien met toilet en wastafel. Dat is prettiger voor de patiënt en helpt ons om het risico op bacteriologische infecties te verkleinen door een strengere hygiëne. Die ingreep past ook in het concept ‘healing environment’, waarbij we de patiënt een ruimte willen bieden die zoveel mogelijk bijdraagt aan zijn of haar herstel. Zo kijken 60% van onze kamers uit op natuurlijk groen en is er in het hele gebouw veel lichtinval.” Een tweede belangrijk onderdeel van de conceptnota was kostenbeheersing en duurzaamheid. We moeten zorgen dat we een financieel gezond ziekenhuis blijven door het vooropgestelde budget te respecteren. Zo’n gebouw blijft ook zeker dertig tot vijftig jaar in gebruik. In die tijd zal men zonder twijfel aanpassingen moeten doorvoeren. Duurzaamheid betekent voor ons dat dit zonder veel extra investeringen moet kunnen gebeuren. Zo heeft het gebouw een skeletstructuur die ook in de toekomst het geraamte van het gebouw blijft. Dat geraamte is opgevuld met Gyproc-wanden die makkelijk te vervangen zijn voor een eventuele nieuwe invulling.

Beter voor personeel
Ook voor het personeel zal het nieuwe ziekenhuis een vooruitgang zijn. Zij kregen veel inspraak bij het uiteindelijke ontwerp van VK Studio uit Roeselare, het architectenbureau dat als winnaar uit de bus kwam. Bij de keuze van dat bureau betrok Claesen al een aantal partners, zoals een delegatie van de artsen en de stad Mechelen, maar bij het uitwerken van het ontwerp gaven maar liefst 46 werkgroepen van het personeel input. Het resultaat is onder andere een meer logische opbouw van het ziekenhuis dat de loopafstanden aanmerkelijk verkort, nieuwe materialen die veel krachtiger zijn en aangepaste technieken die het werk aangenamer maken, zoals temperatuurregeling met topkoeling.

BIM-methodologie
Om zo’n groot project in goede banen te leiden, koos Claesen voor de BIM-methodologie (Bouw Informatie Model). Alle plannen en modellen komen terecht op één centraal beheersplatform, waar een 3D-weergave van het ziekenhuis aangevuld wordt met alle informatie van de meewerkende partijen. “Die doorgedreven vorm van samenwerking kost meer tijd bij de start, maar dat vertaalt zich later naar een veel vlotter proces. We betrekken de aannemer ook zo vroeg mogelijk bij het project. Men staat daar soms afwijzend tegenover, maar ik vind het een enorme meerwaarde. Kurt Van den Plas, directeur der werken bij MBG, de uitvoerder van de ruwbouw, vult aan: “Wij hebben bijvoorbeeld het idee op tafel gelegd om de schachten voor de trappen eerst op te trekken, met een semi-glijbekisting. Die torens kunnen dan de aansluitende vloeren ontvangen. Dat vergt veel voorbereiding, je moet immers al tot op de bovenste verdieping alles tot in detail hebben uitgewerkt. Maar je haalt die arbeidsintensieve kern met alle aansluitingen wel uit je kritische planning. De rest van die verdiepingen, met veel prefab en sandwichpanelen, kost minder tijd.”

Tijdsschema
Het werk van MBG zit er voor bijna een derde op. De ruwbouwwerken zijn gestart in oktober 2013 en zijn volgens planning in 2016 klaar. De totale vloeroppervlakte bedraagt 105.000 m², verdeeld over 7 verdiepingen van ongeveer 200 bij 100 meter. “De uitvoeringstermijn lijkt makkelijk realiseerbaar, maar dat is het zeker niet”, zegt Van den Plas. “Aangezien de binnenafwerking al start in september 2015, moeten we tegen die datum al een deel van de ruwbouw wind- en waterdicht hebben afgeleverd. Het is dus een straks schema, we zijn er vanaf dag één ingevlogen.”